中国电信“智算慧万象 星辰启未来”主题展台亮相2025年世界移动通信大会
中国电信“智算慧万象 星辰启未来”主题展台亮相2025年世界移动通信大会
中国电信“智算慧万象 星辰启未来”主题展台亮相2025年世界移动通信大会“很遗憾，最近五年是京东(jīngdōng)失落的(de)五年、走下坡路的五年。可以毫不留情地这么说，这是京东没有创新，没有成长，没有进步的五年。”
“失落的(de)五年”，如何再造京东(jīngdōng)？6月18日，澎湃新闻记者获悉，京东集团创始人刘强东17日谈到了京东在最近五年中发展的不足(bùzú)，并披露京东未来的最新战略和计划。
京东和美团的外卖(wàimài)之争是今年的热点话题。
京东与美团 视觉中国 图(tú)
谈到入局外(júwài)卖的原因(yuányīn)，刘强东表示，京东集团一直围绕供应链(gōngyìngliàn)开展业务，外界看到的和美团的外卖之争，背后的生意门道也是围绕供应链，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。”
据他(tā)披露，京东进入外卖领域(lǐngyù)后，截至目前已经超过12万名全职外卖骑手，每天都有3000-4000人入职。
京东外卖员(yuán) 视觉中国 图
刘强东还笑言，自己和兴哥（美团CEO王兴）是很好的朋友，“这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中(dāngzhōng)一个(yígè)哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等(děngyīděng)，现在不是最佳时刻(shíkè)，我觉得有道理。”
刘强东(dōng)表示，目前京东(jīngdōng)外卖的(de)商业模式和美团完全不同，未来将有新的项目，会在一个月后和大家见面，期待这种商业模式能真正彻底解决食品安全问题，让消费者买到高性价比又安全的食物。
此外，他提到，在未来一年半时间里，京东集团预计还将推出(tuīchū)6个创新项目，但(dàn)不打算推出全新的商业模式，会把现有七八个围绕供应链为核心的商业模式做(zuò)深、做强，做成国际化业务。
例如(lìrú)，京东将在全球主要货币国家(guójiā)都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付(zhīfù)成本降低90%，效率提高到10秒钟之内(zhīnèi)，希望未来京东稳定币可以作为全球的支付手段。
除了外卖之外，京东在酒旅(lǚ)等领域的(de)拓展也引发关注。刘强东提到了京东入局(rùjú)酒旅背后的原因，他表示，酒店、餐饮背后也是供应链，前端是消费者住(zhù)酒店、点餐，背后庞大的供应链其实很杂乱，成本很高。“京东为酒店、餐饮成立(chénglì)了新通路事业部，我们先做的是便利店，第二就是餐饮，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。”
“我创业的梦想就是赚钱(zhuànqián)，必须赚钱，但是要合法赚钱。”刘强东说，“企业不赚钱太可怕，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有(méiyǒu)把利润当作第一(dìyī)大追求，这一点(yìdiǎn)京东任何时候都敢说这个话。有人会说你是装，没关系(méiguānxì)，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也挺好，这个世界会变得更好。”
【以下(yǐxià)为刘强东内部分享全文，略有删节】
京东集团每隔三年会(huì)有一个新的(de)商业模式出来，我们(wǒmen)一直(yìzhí)保持，当然最近这五年，京东没有任何新的东西，很遗憾。最近五年可以说是京东失落(shīluò)的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少(zuìshǎo)的五年。未来每年都会有一个创新业务推出，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。
2007年，我们做了第二个公司——京东(jīngdōng)物流公司，之后每三年出来一家新(xīn)的公司，后面就(jiù)出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。当然，京东集团所有的业务，我们只围绕(wéirào)着“供应链(gōngyìngliàn)”展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰。现在几乎做到所有业务，100%都是围绕着供应链来做。
所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都(dōu)一直围绕供应链(gōngyìngliàn)开展业务，我们(wǒmen)并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括(bāokuò)我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。
大家看到的是(shì)跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐，但其实我们做(zuò)的是背后的生鲜供应链，这是我真正想要的。前端卖饭菜我可以永远(yǒngyuǎn)不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。
我们(wǒmen)现在有40%交叉销售，用户会去(qù)买我们电商的，所以我们亏的钱也比去买流量划算，是这么个逻辑。
2009年，我们(wǒmen)又做(zuò)了一个很大的(de)决策，就是进入大家电。跟2007年进入物流一样，当时所有的投资者都反对，因为亚马逊也没做大家电，当时还有强大的国美、苏宁，大家觉得我们体量太小。
但是(shì)为什么(wèishénme)我觉得能做成？核心的逻辑是，2009年整个中国家电品牌商行业的净利润不到2个点，只有1%点几，包括(bāokuò)美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头（国美、苏宁(sūníng)）净利率高达6%，苏宁最多(zuìduō)的时候是6.5%，毛利率17%、18%。
我(wǒ)算了一下，如果我们(wǒmen)在线上卖家电，可以把成本降到6%，意味着我毛利率做到8%就能赚钱，我可以让利给消费者(xiāofèizhě)10个点，当然我不是全让利给消费者10个点，因为我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多(duō)，品牌商冒(shāngmào)的风险、做的事情比我们零售商高得多。
在产业链分工的时候，京东有“三毛五(wǔ)理论”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二(sānfēnzhīèr)应该给品牌商拿走，这样才能(cáinéng)促进品牌的发展。
因为没有品牌，咱们国家的(de)经济(jīngjì)永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货、白菜货，这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱，他(tā)得拼命地压榨员工。把产业工人(chǎnyègōngrén)压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环。
一个富裕的(de)国家、真正强大的国家，必须把经济带到正循环(xúnhuán)上去(qù)，就要靠(kào)品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地给员工涨工资，格力(gélì)也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资，工人收入高了，他(tā)也去买有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。
所以，今天京东在(zài)家电行业绝对是第一(dìyī)大(dà)，国美(guóměi)、苏宁两家加起来都不到我们的五分之一。但是你看，中国家电品牌商净利率超过10%，三大家电企业美的、格力(gélì)、海尔净利润都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点，就是“三毛五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年(dāngnián)国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍，这就是我们做家电的逻辑。
为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地过度自信，是分析了产业的经济利益的分配(fēnpèi)、行业的成本(chéngběn)，成本高达15%。
京东之所以能够站到今天，没有死掉，我分享(fēnxiǎng)一组数据大家就会知道了(le)：我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种，我们库存周转(zhōuzhuǎn)天数是(shì)30-50天。就这一组数字，只要干过零售(língshòu)的，懂零售行业的，就知道意味着什么，这就是核心竞争力。
所以，京东走到今天，外界对(duì)京东的各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该(yīnggāi)看我的成本，这是跟Costco和(hé)Sam's Club一样低，零售(língshòu)的综合成本只有10%，因为(yīnwèi)我还做了物流。看我们的财报，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营(zìyíng)的零售费用率只有10%。
10%在零售行业里面意味着什么？全世界能够做到(dào)成本只有10%的，全世界只有五家公司，一个(yígè)是costco，一个是Sam's Club，一个是ALDI，一个京东，一个亚马逊，只有这五家能够把自营的所有的成本加(jiā)起来是10%。传统(chuántǒng)的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。所以，京东走到今天(jīntiān)，其实(qíshí)背后是我们的成本、效率和体验，支撑着走到今天。
到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿(yì)，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个亿，这(zhè)些东西都可以合法地成为我刘强东的财富(cáifù)，可以成为我们京东(jīngdōng)的净利润。这不是废话，因为在中国，外(wài)包员工是合法的，但我们京东从来(cónglái)没做。
我不是吹嘘自己，因为这就是我自己创业时梦想，就是要合法赚钱(zhuànqián)，必须(bìxū)赚钱，企业(qǐyè)不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任，失败的企业给社会带来巨大(dà)负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都敢说这个话。
有人会说你是装，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也(yě)挺好，这个(zhègè)世界会变得更好。
我们(wǒmen)3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名(wànmíng)全职的外卖小哥，我们每天都有(yǒu)3000到4000人入职，最主要的是人力HR不够，都分散在全国各地，对(duì)我们HR是一个巨大的挑战，不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR确实不够。
从这个角度大家能够理解，京东创业21年以来，为什么要(yào)那么做，为什么不(bù)这么做，为什么跟人家反着做？我们不是为了显摆自己(zìjǐ)、卖弄自己，都是从创业第一天开始就想好的。
就像京东总部在这里，而不是在市中心(shìzhōngxīn)一样(yīyàng)。因为大企业就不应该在市中心，想一下，今天京东集团已经6万人，如果6万人在朝阳或者海淀，我们一家企业就把(bǎ)周边四五个街区全给堵(dǔ)瘫痪了，严重影响一个城市正常的运营和老百姓的生活。
我们京东能够赢，能够走(zǒu)到今天，我们的战略就是六个字：体验、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然(dāngrán)最低的成本绝对(juéduì)不能建立在压榨员工的基础上。
我也毫不客气地讲，如果没有京东(jīngdōng)自营优势的话，如果是纯平台模式的话，京东早就死了(le)。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家(dàjiā)信任我们京东自营，在吃老本。
我(wǒ)不想压榨员工，但是我们行业正常的拼搏精神(pīnbójīngshén)要有，那我一点办法没有，但是我会(wǒhuì)给兄弟们涨薪。当时我就说，我知道非常辛苦(xīnkǔ)，比以前过得(guòdé)更辛苦一点，但是现金收入我会不断地涨，涨了七次，一年半的时间，你问问所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是翻倍。
2023年我(wǒ)重新回(huí)京东上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能感受到(dào)，我相信这段时间，京东的购物体验其实比以前好很多，我们也每个月看(kàn)这个数字，体验感一点点提高。
成本方面，我们在逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术，特别是人工智能、机器人等技术持续(chíxù)不断地(dì)降低成本，我们的库存周转天(tiān)数，坚定地认为可以优化到20天到25天。
对于京东来讲，优化一天(tiān)，未来就是100亿的现金流，五天就可以(kěyǐ)出来500亿的现金流，是真金白银。我们的账期59天，这(zhè)也就意味着我们非常高的效率，不会去压榨我们的供应商，不需要(xūyào)拖到90天的账期、120天的账期。
未来最重要的，一个是国际，我们在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本建成(jiànchéng)，还(hái)不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能(cáinéng)开始营业，但是距离欧洲营业我们已经干了四年，京东(jīngdōng)的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。
所以，一句(yījù)话，我的国际业务战略(zhànlüè)是本地电商，本地建团队，我们已经超过2000名员工，然后本地采购、本地发货(fāhuò)，只卖有品牌的货。
当然我们(wǒmen)(wǒmen)的(de)战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比，京东没有任何优势。所以，我们在国际上初期签订了1000个中国(zhōngguó)品牌，我们的定义是让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货(huò)都跟亚马逊一样，全都(quándōu)是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。
所以，接下来我们(wǒmen)可能还得要五年(wǔnián)的时间，这1000个品牌要一个一个谈，要给他们(tāmen)做合规，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干五年，可能才能(cáinéng)把这1000个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去，当地报关，当地卖。
同时，卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔的品质(pǐnzhì)，说实在(shízài)的，我们(wǒmen)中国好的品牌品质真的已经超过欧美了，创新更比他们强(qiáng)，比如小家电，全世界所有的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去。
所以，国际业务一句话，京东所有的商业模式，我们(wǒmen)都(dōu)没法三年、五年(wǔnián)干成，可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样，如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。
刚才提为什么做(zuò)外卖，外卖其实背后我们要的(de)是生鲜供应链(gōngyìngliàn)，因为京东集团是服务供应链的。老实说我跟兴哥是很好(hǎo)的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点(yǒudiǎn)意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。
我认为外卖市场很大，而且(érqiě)再过一个月之后(zhīhòu)，我相信今天在座的各位朋友能看到，我们外卖其实(qíshí)很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以，我们从做第一天开始，已经在做很多项目。
允许我卖个关子(guānzi)，一个月之后跟大家见面，我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决(chèdǐjiějué)食品安全问题，而且能让(ràng)消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。
我们这一年半的时间，集团大概还有6个创新项目(xiàngmù)。
我们还有(yǒu)稳定币，我们希望在全球主要货币国家都(dōu)申请(shēnqǐng)稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候(shíhòu)，京东稳定币可以作为全球的支付手段。
我想说的是，未来我们还坚持每年都要有创新(chuàngxīn)，虽然这么(zhème)多创新项目(xiàngmù)不可能都成功(chénggōng)，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和钱，但是企业就是这样，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。
新的(de)模式不(bù)容易再做了，因为我们的供应链已经布局七八个(qībāgè)了，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这(zhè)几个商业模式做深、做强、做成国际化业务。
以上(yǐshàng)就是我跟各位兄弟们分享的，谢谢大家！
问：在进外卖之前，你跟王兴(wángxīng)、程维、姚劲波吃(chī)了顿饭，是意味着你分别要进入外卖、网约车、酒旅、到家服务吗？
刘强东：谁说我要进入(jìnrù)网约车？
问：那为什么请(qǐng)他们四个人？
刘强东：因为老姚和程维跟我比较(bǐjiào)熟，跟王兴也很熟，我那天主要是请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边能够做个证，我就说得很直接(zhíjiē)，我说“兄弟，我要(wǒyào)正式进入外卖了。”
问：会做到(zuòdào)家、酒旅吗？
刘强东：酒旅要做，已经公布出来了，明天(míngtiān)宣布。
问：你做这件事情的目标是(shì)什么？
刘强东：酒店背后有庞大(pángdà)的供应链，而且很(hěn)杂乱，成本很高。我们先干的是便利店(biànlìdiàn)，已经 150 万家(wànjiā)了。第二个(dìèrgè)就是餐饮，我们做外卖。第三个就是酒旅，背后都是供应链。我们定义的体验就是产品、价格、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情是一脉相承的，这是我们的逻辑。
第二，消费者(xiāofèizhě)。像你们有点餐的(de)需求，有差旅的需求，你已经在我这里买了东西，是购物的用户，你的差旅我也可以给你提供服务。
问：你对组织架构进行了调整，现在更扁平吗(ma)？
刘强东：对，到今天为止我跟快递员，就是跟最基层的员工，我只隔了(le)五层(wǔcéng)，这是我定死了的规矩。好多公司到了几千人，公司六层(liùcéng)、七层都有，我们到今天为止是五层。
核心是要组织扁平(biǎnpíng)，要充分授权，比如我们的营业站长，好多权限他自己就有，不需要(xūyào)层层审批。
高层就是(shì)制定战略，就是战略把控、文化、系统流程，这都是我们高层。中层干部(zhōngcénggànbù)是做管理，管理的核心是选人，你得把那个站长选对了(le)，你得把仓储经理选对了，这是中层干部的事情。
问：无论是您个人身上还是您的企业，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它(tā)传承给(gěi)您的几十万的员工的？
刘强东：我认为企业的经营理念、战略文化层面，老实说不需要传给站长(zhànzhǎng)、仓储经理(jīnglǐ)，就是我这(zhè) 17 个 SEC 成员。站长不能决策(juécè)上(shàng)不上五险一金，只有我们这 17 个人决策。所以我认为只要能够把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了。
问：京东现在有 72 万在职员工，朝着(cháozhe)百万大军咫尺之遥。您个人有没有发展的危机感？危机感来自(láizì)于哪儿？
刘强东：当年想退休，也(yě)是对自己不够自信(zìxìn)，人都是老是会(huì)怀疑自己。因为我大学一毕业，虽然去的是一个日本企业，但是它在中国也是小公司，北京只有 30 来(lái)号人，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外留过学，把京东(jīngdōng)带到几十万人的时候，其实自己的自信也会受到怀疑，也会怀疑自己。
自己的英语都说得(dé)这么糟糕，就怀疑自己还能不能(bùnéng)把京东带到一个国际性的企业(qǐyè)。我相信每个人都会有迷茫、困惑的时候，对自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。
但是回过头来再来看，我(wǒ)觉得还是要靠一个 team，不能靠我一个人，CEO 英语也好，她的国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂，谁也不可能懂所有(suǒyǒu)的东西。所以，我们(wǒmen)更(gèng)强调叫“配合”，我们 SEC 的成员里面(lǐmiàn)，有人擅长管理，有人擅长战略，有人在国外(guówài)生活工作很多年。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化，大家彼此互补(hùbǔ)。所以我们现在的打法就是通过团队的配合，互相弥补彼此的缺点。
问：东哥，与其说是战斗的京东(jīngdōng)又回来了(le)，不如说战斗的东哥又回来了。
刘强东：咱也没走过(zǒuguò)，只是当时不想干活了。
问：磨难是不是(shìbúshì)人生的财富？
刘强东：有的时候是一个(yígè)(yígè)伦理问题。你说你没经过磨难(mónàn)吗？有很多人确实就是没有对(duì)这个世界有敬畏之心，也(yě)没有奋斗，也没有创新，他就是觉得(juéde)一切都是(yīqièdōushì)应该的，可能不好。但是你说一个磨难来了，一辈子付出这样的（代价），也很痛苦。所以，我觉得对于我来讲，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻，保持一个平常人的心，守住好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事，一直做下去，不管别人怎么说。
当人(dāngrén)一辈子见的事情多的时候，我觉得心态会慢慢(mànmàn)变得很平和。现在就是想把京东带好。因为走到今天，老实说它早就已经不再属于(shǔyú)哪(nǎ)一个人了(le)，毕竟到二季度末 90 万员工，对我来说背后是 90 万个家庭，能把京东经营好了，这 90 万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。
问：刘总，您怎么看胖东来跟永辉的这种模式(móshì)？
刘强东：我觉得(juéde)东来的(de)经营理念跟京东一样，它的产品毛利率(máolìlǜ)只加 15%，所有的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，让利给消费者，然后(ránhòu)所有的商品(shāngpǐn)极致做得好，把品质做到极致好，性价比(xìngjiàbǐ)做到极致高，充分信任员工，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作，在那里上班不会感到痛苦。
如果你要压榨员工(yuángōng)，超市里的员工老是被压榨得实在找不到工作(gōngzuò)，不得不忍住这么低的待遇工资(gōngzī)，也没有任何保障，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好，保证顾客的体验，你觉得可能吗？我(wǒ)觉得纯粹是胡扯。
东来哥的成功(chénggōng)应该跟我们整个京东的理念如出一辙，还是(háishì)体验、成本、效率的变化。
当然了，确实这几年咱们国家的(de)(de)创新还是很厉害，老实(lǎoshí)说我全世界几乎(jīhū)每个国家都去过，因为京东自营是全世界所有(suǒyǒu)消费品牌在中国的第一大客户，所以每去各个国家，我都会跟(gēn)当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从官员到学者，到学生(xuéshēng)，到工人，到白领，全国老百姓都能吃苦干活，又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少，我可能不是什么民族主义之类的，但是说实话，有的人比我们聪明，但是没有我们能吃苦。
澎湃新闻首席记者 范佳来(fànjiālái)
(本文来自澎湃新闻(xīnwén)，更多原创资讯请下载“澎湃新闻”APP)
“很遗憾，最近五年是京东(jīngdōng)失落的(de)五年、走下坡路的五年。可以毫不留情地这么说，这是京东没有创新，没有成长，没有进步的五年。”
“失落的(de)五年”，如何再造京东(jīngdōng)？6月18日，澎湃新闻记者获悉，京东集团创始人刘强东17日谈到了京东在最近五年中发展的不足(bùzú)，并披露京东未来的最新战略和计划。
京东和美团的外卖(wàimài)之争是今年的热点话题。
京东与美团 视觉中国 图(tú)
谈到入局外(júwài)卖的原因(yuányīn)，刘强东表示，京东集团一直围绕供应链(gōngyìngliàn)开展业务，外界看到的和美团的外卖之争，背后的生意门道也是围绕供应链，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。”
据他(tā)披露，京东进入外卖领域(lǐngyù)后，截至目前已经超过12万名全职外卖骑手，每天都有3000-4000人入职。
京东外卖员(yuán) 视觉中国 图
刘强东还笑言，自己和兴哥（美团CEO王兴）是很好的朋友，“这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中(dāngzhōng)一个(yígè)哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等(děngyīděng)，现在不是最佳时刻(shíkè)，我觉得有道理。”
刘强东(dōng)表示，目前京东(jīngdōng)外卖的(de)商业模式和美团完全不同，未来将有新的项目，会在一个月后和大家见面，期待这种商业模式能真正彻底解决食品安全问题，让消费者买到高性价比又安全的食物。
此外，他提到，在未来一年半时间里，京东集团预计还将推出(tuīchū)6个创新项目，但(dàn)不打算推出全新的商业模式，会把现有七八个围绕供应链为核心的商业模式做(zuò)深、做强，做成国际化业务。
例如(lìrú)，京东将在全球主要货币国家(guójiā)都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付(zhīfù)成本降低90%，效率提高到10秒钟之内(zhīnèi)，希望未来京东稳定币可以作为全球的支付手段。
除了外卖之外，京东在酒旅(lǚ)等领域的(de)拓展也引发关注。刘强东提到了京东入局(rùjú)酒旅背后的原因，他表示，酒店、餐饮背后也是供应链，前端是消费者住(zhù)酒店、点餐，背后庞大的供应链其实很杂乱，成本很高。“京东为酒店、餐饮成立(chénglì)了新通路事业部，我们先做的是便利店，第二就是餐饮，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。”
“我创业的梦想就是赚钱(zhuànqián)，必须赚钱，但是要合法赚钱。”刘强东说，“企业不赚钱太可怕，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有(méiyǒu)把利润当作第一(dìyī)大追求，这一点(yìdiǎn)京东任何时候都敢说这个话。有人会说你是装，没关系(méiguānxì)，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也挺好，这个世界会变得更好。”
【以下(yǐxià)为刘强东内部分享全文，略有删节】
京东集团每隔三年会(huì)有一个新的(de)商业模式出来，我们(wǒmen)一直(yìzhí)保持，当然最近这五年，京东没有任何新的东西，很遗憾。最近五年可以说是京东失落(shīluò)的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少(zuìshǎo)的五年。未来每年都会有一个创新业务推出，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。
2007年，我们做了第二个公司——京东(jīngdōng)物流公司，之后每三年出来一家新(xīn)的公司，后面就(jiù)出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。当然，京东集团所有的业务，我们只围绕(wéirào)着“供应链(gōngyìngliàn)”展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰。现在几乎做到所有业务，100%都是围绕着供应链来做。
所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都(dōu)一直围绕供应链(gōngyìngliàn)开展业务，我们(wǒmen)并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括(bāokuò)我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。
大家看到的是(shì)跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐，但其实我们做(zuò)的是背后的生鲜供应链，这是我真正想要的。前端卖饭菜我可以永远(yǒngyuǎn)不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。
我们(wǒmen)现在有40%交叉销售，用户会去(qù)买我们电商的，所以我们亏的钱也比去买流量划算，是这么个逻辑。
2009年，我们(wǒmen)又做(zuò)了一个很大的(de)决策，就是进入大家电。跟2007年进入物流一样，当时所有的投资者都反对，因为亚马逊也没做大家电，当时还有强大的国美、苏宁，大家觉得我们体量太小。
但是(shì)为什么(wèishénme)我觉得能做成？核心的逻辑是，2009年整个中国家电品牌商行业的净利润不到2个点，只有1%点几，包括(bāokuò)美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头（国美、苏宁(sūníng)）净利率高达6%，苏宁最多(zuìduō)的时候是6.5%，毛利率17%、18%。
我(wǒ)算了一下，如果我们(wǒmen)在线上卖家电，可以把成本降到6%，意味着我毛利率做到8%就能赚钱，我可以让利给消费者(xiāofèizhě)10个点，当然我不是全让利给消费者10个点，因为我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多(duō)，品牌商冒(shāngmào)的风险、做的事情比我们零售商高得多。
在产业链分工的时候，京东有“三毛五(wǔ)理论”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二(sānfēnzhīèr)应该给品牌商拿走，这样才能(cáinéng)促进品牌的发展。
因为没有品牌，咱们国家的(de)经济(jīngjì)永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货、白菜货，这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱，他(tā)得拼命地压榨员工。把产业工人(chǎnyègōngrén)压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环。
一个富裕的(de)国家、真正强大的国家，必须把经济带到正循环(xúnhuán)上去(qù)，就要靠(kào)品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地给员工涨工资，格力(gélì)也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资，工人收入高了，他(tā)也去买有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。
所以，今天京东在(zài)家电行业绝对是第一(dìyī)大(dà)，国美(guóměi)、苏宁两家加起来都不到我们的五分之一。但是你看，中国家电品牌商净利率超过10%，三大家电企业美的、格力(gélì)、海尔净利润都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点，就是“三毛五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年(dāngnián)国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍，这就是我们做家电的逻辑。
为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地过度自信，是分析了产业的经济利益的分配(fēnpèi)、行业的成本(chéngběn)，成本高达15%。
京东之所以能够站到今天，没有死掉，我分享(fēnxiǎng)一组数据大家就会知道了(le)：我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种，我们库存周转(zhōuzhuǎn)天数是(shì)30-50天。就这一组数字，只要干过零售(língshòu)的，懂零售行业的，就知道意味着什么，这就是核心竞争力。
所以，京东走到今天，外界对(duì)京东的各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该(yīnggāi)看我的成本，这是跟Costco和(hé)Sam's Club一样低，零售(língshòu)的综合成本只有10%，因为(yīnwèi)我还做了物流。看我们的财报，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营(zìyíng)的零售费用率只有10%。
10%在零售行业里面意味着什么？全世界能够做到(dào)成本只有10%的，全世界只有五家公司，一个(yígè)是costco，一个是Sam's Club，一个是ALDI，一个京东，一个亚马逊，只有这五家能够把自营的所有的成本加(jiā)起来是10%。传统(chuántǒng)的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。所以，京东走到今天(jīntiān)，其实(qíshí)背后是我们的成本、效率和体验，支撑着走到今天。
到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿(yì)，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个亿，这(zhè)些东西都可以合法地成为我刘强东的财富(cáifù)，可以成为我们京东(jīngdōng)的净利润。这不是废话，因为在中国，外(wài)包员工是合法的，但我们京东从来(cónglái)没做。
我不是吹嘘自己，因为这就是我自己创业时梦想，就是要合法赚钱(zhuànqián)，必须(bìxū)赚钱，企业(qǐyè)不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任，失败的企业给社会带来巨大(dà)负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都敢说这个话。
有人会说你是装，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也(yě)挺好，这个(zhègè)世界会变得更好。
我们(wǒmen)3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名(wànmíng)全职的外卖小哥，我们每天都有(yǒu)3000到4000人入职，最主要的是人力HR不够，都分散在全国各地，对(duì)我们HR是一个巨大的挑战，不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR确实不够。
从这个角度大家能够理解，京东创业21年以来，为什么要(yào)那么做，为什么不(bù)这么做，为什么跟人家反着做？我们不是为了显摆自己(zìjǐ)、卖弄自己，都是从创业第一天开始就想好的。
就像京东总部在这里，而不是在市中心(shìzhōngxīn)一样(yīyàng)。因为大企业就不应该在市中心，想一下，今天京东集团已经6万人，如果6万人在朝阳或者海淀，我们一家企业就把(bǎ)周边四五个街区全给堵(dǔ)瘫痪了，严重影响一个城市正常的运营和老百姓的生活。
我们京东能够赢，能够走(zǒu)到今天，我们的战略就是六个字：体验、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然(dāngrán)最低的成本绝对(juéduì)不能建立在压榨员工的基础上。
我也毫不客气地讲，如果没有京东(jīngdōng)自营优势的话，如果是纯平台模式的话，京东早就死了(le)。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家(dàjiā)信任我们京东自营，在吃老本。
我(wǒ)不想压榨员工，但是我们行业正常的拼搏精神(pīnbójīngshén)要有，那我一点办法没有，但是我会(wǒhuì)给兄弟们涨薪。当时我就说，我知道非常辛苦(xīnkǔ)，比以前过得(guòdé)更辛苦一点，但是现金收入我会不断地涨，涨了七次，一年半的时间，你问问所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是翻倍。
2023年我(wǒ)重新回(huí)京东上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能感受到(dào)，我相信这段时间，京东的购物体验其实比以前好很多，我们也每个月看(kàn)这个数字，体验感一点点提高。
成本方面，我们在逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术，特别是人工智能、机器人等技术持续(chíxù)不断地(dì)降低成本，我们的库存周转天(tiān)数，坚定地认为可以优化到20天到25天。
对于京东来讲，优化一天(tiān)，未来就是100亿的现金流，五天就可以(kěyǐ)出来500亿的现金流，是真金白银。我们的账期59天，这(zhè)也就意味着我们非常高的效率，不会去压榨我们的供应商，不需要(xūyào)拖到90天的账期、120天的账期。
未来最重要的，一个是国际，我们在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本建成(jiànchéng)，还(hái)不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能(cáinéng)开始营业，但是距离欧洲营业我们已经干了四年，京东(jīngdōng)的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。
所以，一句(yījù)话，我的国际业务战略(zhànlüè)是本地电商，本地建团队，我们已经超过2000名员工，然后本地采购、本地发货(fāhuò)，只卖有品牌的货。
当然我们(wǒmen)(wǒmen)的(de)战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比，京东没有任何优势。所以，我们在国际上初期签订了1000个中国(zhōngguó)品牌，我们的定义是让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货(huò)都跟亚马逊一样，全都(quándōu)是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。
所以，接下来我们(wǒmen)可能还得要五年(wǔnián)的时间，这1000个品牌要一个一个谈，要给他们(tāmen)做合规，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干五年，可能才能(cáinéng)把这1000个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去，当地报关，当地卖。
同时，卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔的品质(pǐnzhì)，说实在(shízài)的，我们(wǒmen)中国好的品牌品质真的已经超过欧美了，创新更比他们强(qiáng)，比如小家电，全世界所有的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去。
所以，国际业务一句话，京东所有的商业模式，我们(wǒmen)都(dōu)没法三年、五年(wǔnián)干成，可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样，如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。
刚才提为什么做(zuò)外卖，外卖其实背后我们要的(de)是生鲜供应链(gōngyìngliàn)，因为京东集团是服务供应链的。老实说我跟兴哥是很好(hǎo)的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点(yǒudiǎn)意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。
我认为外卖市场很大，而且(érqiě)再过一个月之后(zhīhòu)，我相信今天在座的各位朋友能看到，我们外卖其实(qíshí)很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以，我们从做第一天开始，已经在做很多项目。
允许我卖个关子(guānzi)，一个月之后跟大家见面，我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决(chèdǐjiějué)食品安全问题，而且能让(ràng)消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。
我们这一年半的时间，集团大概还有6个创新项目(xiàngmù)。
我们还有(yǒu)稳定币，我们希望在全球主要货币国家都(dōu)申请(shēnqǐng)稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候(shíhòu)，京东稳定币可以作为全球的支付手段。
我想说的是，未来我们还坚持每年都要有创新(chuàngxīn)，虽然这么(zhème)多创新项目(xiàngmù)不可能都成功(chénggōng)，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和钱，但是企业就是这样，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。
新的(de)模式不(bù)容易再做了，因为我们的供应链已经布局七八个(qībāgè)了，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这(zhè)几个商业模式做深、做强、做成国际化业务。
以上(yǐshàng)就是我跟各位兄弟们分享的，谢谢大家！
问：在进外卖之前，你跟王兴(wángxīng)、程维、姚劲波吃(chī)了顿饭，是意味着你分别要进入外卖、网约车、酒旅、到家服务吗？
刘强东：谁说我要进入(jìnrù)网约车？
问：那为什么请(qǐng)他们四个人？
刘强东：因为老姚和程维跟我比较(bǐjiào)熟，跟王兴也很熟，我那天主要是请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边能够做个证，我就说得很直接(zhíjiē)，我说“兄弟，我要(wǒyào)正式进入外卖了。”
问：会做到(zuòdào)家、酒旅吗？
刘强东：酒旅要做，已经公布出来了，明天(míngtiān)宣布。
问：你做这件事情的目标是(shì)什么？
刘强东：酒店背后有庞大(pángdà)的供应链，而且很(hěn)杂乱，成本很高。我们先干的是便利店(biànlìdiàn)，已经 150 万家(wànjiā)了。第二个(dìèrgè)就是餐饮，我们做外卖。第三个就是酒旅，背后都是供应链。我们定义的体验就是产品、价格、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情是一脉相承的，这是我们的逻辑。
第二，消费者(xiāofèizhě)。像你们有点餐的(de)需求，有差旅的需求，你已经在我这里买了东西，是购物的用户，你的差旅我也可以给你提供服务。
问：你对组织架构进行了调整，现在更扁平吗(ma)？
刘强东：对，到今天为止我跟快递员，就是跟最基层的员工，我只隔了(le)五层(wǔcéng)，这是我定死了的规矩。好多公司到了几千人，公司六层(liùcéng)、七层都有，我们到今天为止是五层。
核心是要组织扁平(biǎnpíng)，要充分授权，比如我们的营业站长，好多权限他自己就有，不需要(xūyào)层层审批。
高层就是(shì)制定战略，就是战略把控、文化、系统流程，这都是我们高层。中层干部(zhōngcénggànbù)是做管理，管理的核心是选人，你得把那个站长选对了(le)，你得把仓储经理选对了，这是中层干部的事情。
问：无论是您个人身上还是您的企业，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它(tā)传承给(gěi)您的几十万的员工的？
刘强东：我认为企业的经营理念、战略文化层面，老实说不需要传给站长(zhànzhǎng)、仓储经理(jīnglǐ)，就是我这(zhè) 17 个 SEC 成员。站长不能决策(juécè)上(shàng)不上五险一金，只有我们这 17 个人决策。所以我认为只要能够把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了。
问：京东现在有 72 万在职员工，朝着(cháozhe)百万大军咫尺之遥。您个人有没有发展的危机感？危机感来自(láizì)于哪儿？
刘强东：当年想退休，也(yě)是对自己不够自信(zìxìn)，人都是老是会(huì)怀疑自己。因为我大学一毕业，虽然去的是一个日本企业，但是它在中国也是小公司，北京只有 30 来(lái)号人，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外留过学，把京东(jīngdōng)带到几十万人的时候，其实自己的自信也会受到怀疑，也会怀疑自己。
自己的英语都说得(dé)这么糟糕，就怀疑自己还能不能(bùnéng)把京东带到一个国际性的企业(qǐyè)。我相信每个人都会有迷茫、困惑的时候，对自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。
但是回过头来再来看，我(wǒ)觉得还是要靠一个 team，不能靠我一个人，CEO 英语也好，她的国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂，谁也不可能懂所有(suǒyǒu)的东西。所以，我们(wǒmen)更(gèng)强调叫“配合”，我们 SEC 的成员里面(lǐmiàn)，有人擅长管理，有人擅长战略，有人在国外(guówài)生活工作很多年。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化，大家彼此互补(hùbǔ)。所以我们现在的打法就是通过团队的配合，互相弥补彼此的缺点。
问：东哥，与其说是战斗的京东(jīngdōng)又回来了(le)，不如说战斗的东哥又回来了。
刘强东：咱也没走过(zǒuguò)，只是当时不想干活了。
问：磨难是不是(shìbúshì)人生的财富？
刘强东：有的时候是一个(yígè)(yígè)伦理问题。你说你没经过磨难(mónàn)吗？有很多人确实就是没有对(duì)这个世界有敬畏之心，也(yě)没有奋斗，也没有创新，他就是觉得(juéde)一切都是(yīqièdōushì)应该的，可能不好。但是你说一个磨难来了，一辈子付出这样的（代价），也很痛苦。所以，我觉得对于我来讲，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻，保持一个平常人的心，守住好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事，一直做下去，不管别人怎么说。
当人(dāngrén)一辈子见的事情多的时候，我觉得心态会慢慢(mànmàn)变得很平和。现在就是想把京东带好。因为走到今天，老实说它早就已经不再属于(shǔyú)哪(nǎ)一个人了(le)，毕竟到二季度末 90 万员工，对我来说背后是 90 万个家庭，能把京东经营好了，这 90 万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。
问：刘总，您怎么看胖东来跟永辉的这种模式(móshì)？
刘强东：我觉得(juéde)东来的(de)经营理念跟京东一样，它的产品毛利率(máolìlǜ)只加 15%，所有的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，让利给消费者，然后(ránhòu)所有的商品(shāngpǐn)极致做得好，把品质做到极致好，性价比(xìngjiàbǐ)做到极致高，充分信任员工，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作，在那里上班不会感到痛苦。
如果你要压榨员工(yuángōng)，超市里的员工老是被压榨得实在找不到工作(gōngzuò)，不得不忍住这么低的待遇工资(gōngzī)，也没有任何保障，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好，保证顾客的体验，你觉得可能吗？我(wǒ)觉得纯粹是胡扯。
东来哥的成功(chénggōng)应该跟我们整个京东的理念如出一辙，还是(háishì)体验、成本、效率的变化。
当然了，确实这几年咱们国家的(de)(de)创新还是很厉害，老实(lǎoshí)说我全世界几乎(jīhū)每个国家都去过，因为京东自营是全世界所有(suǒyǒu)消费品牌在中国的第一大客户，所以每去各个国家，我都会跟(gēn)当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从官员到学者，到学生(xuéshēng)，到工人，到白领，全国老百姓都能吃苦干活，又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少，我可能不是什么民族主义之类的，但是说实话，有的人比我们聪明，但是没有我们能吃苦。
澎湃新闻首席记者 范佳来(fànjiālái)
(本文来自澎湃新闻(xīnwén)，更多原创资讯请下载“澎湃新闻”APP)
京东与美团 视觉中国 图(tú)
谈到入局外(júwài)卖的原因(yuányīn)，刘强东表示，京东集团一直围绕供应链(gōngyìngliàn)开展业务，外界看到的和美团的外卖之争，背后的生意门道也是围绕供应链，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。”
据他(tā)披露，京东进入外卖领域(lǐngyù)后，截至目前已经超过12万名全职外卖骑手，每天都有3000-4000人入职。
京东外卖员(yuán) 视觉中国 图
刘强东还笑言，自己和兴哥（美团CEO王兴）是很好的朋友，“这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中(dāngzhōng)一个(yígè)哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等(děngyīděng)，现在不是最佳时刻(shíkè)，我觉得有道理。”
刘强东(dōng)表示，目前京东(jīngdōng)外卖的(de)商业模式和美团完全不同，未来将有新的项目，会在一个月后和大家见面，期待这种商业模式能真正彻底解决食品安全问题，让消费者买到高性价比又安全的食物。
此外，他提到，在未来一年半时间里，京东集团预计还将推出(tuīchū)6个创新项目，但(dàn)不打算推出全新的商业模式，会把现有七八个围绕供应链为核心的商业模式做(zuò)深、做强，做成国际化业务。
例如(lìrú)，京东将在全球主要货币国家(guójiā)都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付(zhīfù)成本降低90%，效率提高到10秒钟之内(zhīnèi)，希望未来京东稳定币可以作为全球的支付手段。
除了外卖之外，京东在酒旅(lǚ)等领域的(de)拓展也引发关注。刘强东提到了京东入局(rùjú)酒旅背后的原因，他表示，酒店、餐饮背后也是供应链，前端是消费者住(zhù)酒店、点餐，背后庞大的供应链其实很杂乱，成本很高。“京东为酒店、餐饮成立(chénglì)了新通路事业部，我们先做的是便利店，第二就是餐饮，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。”
“我创业的梦想就是赚钱(zhuànqián)，必须赚钱，但是要合法赚钱。”刘强东说，“企业不赚钱太可怕，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有(méiyǒu)把利润当作第一(dìyī)大追求，这一点(yìdiǎn)京东任何时候都敢说这个话。有人会说你是装，没关系(méiguānxì)，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也挺好，这个世界会变得更好。”
【以下(yǐxià)为刘强东内部分享全文，略有删节】
京东集团每隔三年会(huì)有一个新的(de)商业模式出来，我们(wǒmen)一直(yìzhí)保持，当然最近这五年，京东没有任何新的东西，很遗憾。最近五年可以说是京东失落(shīluò)的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少(zuìshǎo)的五年。未来每年都会有一个创新业务推出，目前已经有包括稳定币在内的6个创新业务在做。
2007年，我们做了第二个公司——京东(jīngdōng)物流公司，之后每三年出来一家新(xīn)的公司，后面就(jiù)出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。当然，京东集团所有的业务，我们只围绕(wéirào)着“供应链(gōngyìngliàn)”展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰。现在几乎做到所有业务，100%都是围绕着供应链来做。
所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都(dōu)一直围绕供应链(gōngyìngliàn)开展业务，我们(wǒmen)并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括(bāokuò)我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。
大家看到的是(shì)跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐，但其实我们做(zuò)的是背后的生鲜供应链，这是我真正想要的。前端卖饭菜我可以永远(yǒngyuǎn)不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。
我们(wǒmen)现在有40%交叉销售，用户会去(qù)买我们电商的，所以我们亏的钱也比去买流量划算，是这么个逻辑。
2009年，我们(wǒmen)又做(zuò)了一个很大的(de)决策，就是进入大家电。跟2007年进入物流一样，当时所有的投资者都反对，因为亚马逊也没做大家电，当时还有强大的国美、苏宁，大家觉得我们体量太小。
但是(shì)为什么(wèishénme)我觉得能做成？核心的逻辑是，2009年整个中国家电品牌商行业的净利润不到2个点，只有1%点几，包括(bāokuò)美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头（国美、苏宁(sūníng)）净利率高达6%，苏宁最多(zuìduō)的时候是6.5%，毛利率17%、18%。
我(wǒ)算了一下，如果我们(wǒmen)在线上卖家电，可以把成本降到6%，意味着我毛利率做到8%就能赚钱，我可以让利给消费者(xiāofèizhě)10个点，当然我不是全让利给消费者10个点，因为我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多(duō)，品牌商冒(shāngmào)的风险、做的事情比我们零售商高得多。
在产业链分工的时候，京东有“三毛五(wǔ)理论”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二(sānfēnzhīèr)应该给品牌商拿走，这样才能(cáinéng)促进品牌的发展。
因为没有品牌，咱们国家的(de)经济(jīngjì)永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货、白菜货，这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱，他(tā)得拼命地压榨员工。把产业工人(chǎnyègōngrén)压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环。
一个富裕的(de)国家、真正强大的国家，必须把经济带到正循环(xúnhuán)上去(qù)，就要靠(kào)品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地给员工涨工资，格力(gélì)也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资，工人收入高了，他(tā)也去买有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。
所以，今天京东在(zài)家电行业绝对是第一(dìyī)大(dà)，国美(guóměi)、苏宁两家加起来都不到我们的五分之一。但是你看，中国家电品牌商净利率超过10%，三大家电企业美的、格力(gélì)、海尔净利润都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点，就是“三毛五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年(dāngnián)国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍，这就是我们做家电的逻辑。
为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地过度自信，是分析了产业的经济利益的分配(fēnpèi)、行业的成本(chéngběn)，成本高达15%。
京东之所以能够站到今天，没有死掉，我分享(fēnxiǎng)一组数据大家就会知道了(le)：我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种，我们库存周转(zhōuzhuǎn)天数是(shì)30-50天。就这一组数字，只要干过零售(língshòu)的，懂零售行业的，就知道意味着什么，这就是核心竞争力。
所以，京东走到今天，外界对(duì)京东的各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该(yīnggāi)看我的成本，这是跟Costco和(hé)Sam's Club一样低，零售(língshòu)的综合成本只有10%，因为(yīnwèi)我还做了物流。看我们的财报，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营(zìyíng)的零售费用率只有10%。
10%在零售行业里面意味着什么？全世界能够做到(dào)成本只有10%的，全世界只有五家公司，一个(yígè)是costco，一个是Sam's Club，一个是ALDI，一个京东，一个亚马逊，只有这五家能够把自营的所有的成本加(jiā)起来是10%。传统(chuántǒng)的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。所以，京东走到今天(jīntiān)，其实(qíshí)背后是我们的成本、效率和体验，支撑着走到今天。
到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿(yì)，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个亿，这(zhè)些东西都可以合法地成为我刘强东的财富(cáifù)，可以成为我们京东(jīngdōng)的净利润。这不是废话，因为在中国，外(wài)包员工是合法的，但我们京东从来(cónglái)没做。
我不是吹嘘自己，因为这就是我自己创业时梦想，就是要合法赚钱(zhuànqián)，必须(bìxū)赚钱，企业(qǐyè)不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任，失败的企业给社会带来巨大(dà)负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都敢说这个话。
有人会说你是装，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也(yě)挺好，这个(zhègè)世界会变得更好。
我们(wǒmen)3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名(wànmíng)全职的外卖小哥，我们每天都有(yǒu)3000到4000人入职，最主要的是人力HR不够，都分散在全国各地，对(duì)我们HR是一个巨大的挑战，不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR确实不够。
从这个角度大家能够理解，京东创业21年以来，为什么要(yào)那么做，为什么不(bù)这么做，为什么跟人家反着做？我们不是为了显摆自己(zìjǐ)、卖弄自己，都是从创业第一天开始就想好的。
就像京东总部在这里，而不是在市中心(shìzhōngxīn)一样(yīyàng)。因为大企业就不应该在市中心，想一下，今天京东集团已经6万人，如果6万人在朝阳或者海淀，我们一家企业就把(bǎ)周边四五个街区全给堵(dǔ)瘫痪了，严重影响一个城市正常的运营和老百姓的生活。
我们京东能够赢，能够走(zǒu)到今天，我们的战略就是六个字：体验、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然(dāngrán)最低的成本绝对(juéduì)不能建立在压榨员工的基础上。
我也毫不客气地讲，如果没有京东(jīngdōng)自营优势的话，如果是纯平台模式的话，京东早就死了(le)。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家(dàjiā)信任我们京东自营，在吃老本。
我(wǒ)不想压榨员工，但是我们行业正常的拼搏精神(pīnbójīngshén)要有，那我一点办法没有，但是我会(wǒhuì)给兄弟们涨薪。当时我就说，我知道非常辛苦(xīnkǔ)，比以前过得(guòdé)更辛苦一点，但是现金收入我会不断地涨，涨了七次，一年半的时间，你问问所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是翻倍。
2023年我(wǒ)重新回(huí)京东上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能感受到(dào)，我相信这段时间，京东的购物体验其实比以前好很多，我们也每个月看(kàn)这个数字，体验感一点点提高。
成本方面，我们在逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术，特别是人工智能、机器人等技术持续(chíxù)不断地(dì)降低成本，我们的库存周转天(tiān)数，坚定地认为可以优化到20天到25天。
对于京东来讲，优化一天(tiān)，未来就是100亿的现金流，五天就可以(kěyǐ)出来500亿的现金流，是真金白银。我们的账期59天，这(zhè)也就意味着我们非常高的效率，不会去压榨我们的供应商，不需要(xūyào)拖到90天的账期、120天的账期。
未来最重要的，一个是国际，我们在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本建成(jiànchéng)，还(hái)不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能(cáinéng)开始营业，但是距离欧洲营业我们已经干了四年，京东(jīngdōng)的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。
所以，一句(yījù)话，我的国际业务战略(zhànlüè)是本地电商，本地建团队，我们已经超过2000名员工，然后本地采购、本地发货(fāhuò)，只卖有品牌的货。
当然我们(wǒmen)(wǒmen)的(de)战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比，京东没有任何优势。所以，我们在国际上初期签订了1000个中国(zhōngguó)品牌，我们的定义是让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货(huò)都跟亚马逊一样，全都(quándōu)是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。
所以，接下来我们(wǒmen)可能还得要五年(wǔnián)的时间，这1000个品牌要一个一个谈，要给他们(tāmen)做合规，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干五年，可能才能(cáinéng)把这1000个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去，当地报关，当地卖。
同时，卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔的品质(pǐnzhì)，说实在(shízài)的，我们(wǒmen)中国好的品牌品质真的已经超过欧美了，创新更比他们强(qiáng)，比如小家电，全世界所有的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去。
所以，国际业务一句话，京东所有的商业模式，我们(wǒmen)都(dōu)没法三年、五年(wǔnián)干成，可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样，如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。
刚才提为什么做(zuò)外卖，外卖其实背后我们要的(de)是生鲜供应链(gōngyìngliàn)，因为京东集团是服务供应链的。老实说我跟兴哥是很好(hǎo)的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点(yǒudiǎn)意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。
我认为外卖市场很大，而且(érqiě)再过一个月之后(zhīhòu)，我相信今天在座的各位朋友能看到，我们外卖其实(qíshí)很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以，我们从做第一天开始，已经在做很多项目。
允许我卖个关子(guānzi)，一个月之后跟大家见面，我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决(chèdǐjiějué)食品安全问题，而且能让(ràng)消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。
我们这一年半的时间，集团大概还有6个创新项目(xiàngmù)。
我们还有(yǒu)稳定币，我们希望在全球主要货币国家都(dōu)申请(shēnqǐng)稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候(shíhòu)，京东稳定币可以作为全球的支付手段。
我想说的是，未来我们还坚持每年都要有创新(chuàngxīn)，虽然这么(zhème)多创新项目(xiàngmù)不可能都成功(chénggōng)，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和钱，但是企业就是这样，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。
新的(de)模式不(bù)容易再做了，因为我们的供应链已经布局七八个(qībāgè)了，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这(zhè)几个商业模式做深、做强、做成国际化业务。
以上(yǐshàng)就是我跟各位兄弟们分享的，谢谢大家！
问：在进外卖之前，你跟王兴(wángxīng)、程维、姚劲波吃(chī)了顿饭，是意味着你分别要进入外卖、网约车、酒旅、到家服务吗？
刘强东：谁说我要进入(jìnrù)网约车？
问：那为什么请(qǐng)他们四个人？
刘强东：因为老姚和程维跟我比较(bǐjiào)熟，跟王兴也很熟，我那天主要是请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边能够做个证，我就说得很直接(zhíjiē)，我说“兄弟，我要(wǒyào)正式进入外卖了。”
问：会做到(zuòdào)家、酒旅吗？
刘强东：酒旅要做，已经公布出来了，明天(míngtiān)宣布。
问：你做这件事情的目标是(shì)什么？
刘强东：酒店背后有庞大(pángdà)的供应链，而且很(hěn)杂乱，成本很高。我们先干的是便利店(biànlìdiàn)，已经 150 万家(wànjiā)了。第二个(dìèrgè)就是餐饮，我们做外卖。第三个就是酒旅，背后都是供应链。我们定义的体验就是产品、价格、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情是一脉相承的，这是我们的逻辑。
第二，消费者(xiāofèizhě)。像你们有点餐的(de)需求，有差旅的需求，你已经在我这里买了东西，是购物的用户，你的差旅我也可以给你提供服务。
问：你对组织架构进行了调整，现在更扁平吗(ma)？
刘强东：对，到今天为止我跟快递员，就是跟最基层的员工，我只隔了(le)五层(wǔcéng)，这是我定死了的规矩。好多公司到了几千人，公司六层(liùcéng)、七层都有，我们到今天为止是五层。
核心是要组织扁平(biǎnpíng)，要充分授权，比如我们的营业站长，好多权限他自己就有，不需要(xūyào)层层审批。
高层就是(shì)制定战略，就是战略把控、文化、系统流程，这都是我们高层。中层干部(zhōngcénggànbù)是做管理，管理的核心是选人，你得把那个站长选对了(le)，你得把仓储经理选对了，这是中层干部的事情。
问：无论是您个人身上还是您的企业，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它(tā)传承给(gěi)您的几十万的员工的？
刘强东：我认为企业的经营理念、战略文化层面，老实说不需要传给站长(zhànzhǎng)、仓储经理(jīnglǐ)，就是我这(zhè) 17 个 SEC 成员。站长不能决策(juécè)上(shàng)不上五险一金，只有我们这 17 个人决策。所以我认为只要能够把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了。
问：京东现在有 72 万在职员工，朝着(cháozhe)百万大军咫尺之遥。您个人有没有发展的危机感？危机感来自(láizì)于哪儿？
刘强东：当年想退休，也(yě)是对自己不够自信(zìxìn)，人都是老是会(huì)怀疑自己。因为我大学一毕业，虽然去的是一个日本企业，但是它在中国也是小公司，北京只有 30 来(lái)号人，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外留过学，把京东(jīngdōng)带到几十万人的时候，其实自己的自信也会受到怀疑，也会怀疑自己。
自己的英语都说得(dé)这么糟糕，就怀疑自己还能不能(bùnéng)把京东带到一个国际性的企业(qǐyè)。我相信每个人都会有迷茫、困惑的时候，对自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。
但是回过头来再来看，我(wǒ)觉得还是要靠一个 team，不能靠我一个人，CEO 英语也好，她的国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂，谁也不可能懂所有(suǒyǒu)的东西。所以，我们(wǒmen)更(gèng)强调叫“配合”，我们 SEC 的成员里面(lǐmiàn)，有人擅长管理，有人擅长战略，有人在国外(guówài)生活工作很多年。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化，大家彼此互补(hùbǔ)。所以我们现在的打法就是通过团队的配合，互相弥补彼此的缺点。
问：东哥，与其说是战斗的京东(jīngdōng)又回来了(le)，不如说战斗的东哥又回来了。
刘强东：咱也没走过(zǒuguò)，只是当时不想干活了。
问：磨难是不是(shìbúshì)人生的财富？
刘强东：有的时候是一个(yígè)(yígè)伦理问题。你说你没经过磨难(mónàn)吗？有很多人确实就是没有对(duì)这个世界有敬畏之心，也(yě)没有奋斗，也没有创新，他就是觉得(juéde)一切都是(yīqièdōushì)应该的，可能不好。但是你说一个磨难来了，一辈子付出这样的（代价），也很痛苦。所以，我觉得对于我来讲，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻，保持一个平常人的心，守住好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事，一直做下去，不管别人怎么说。
当人(dāngrén)一辈子见的事情多的时候，我觉得心态会慢慢(mànmàn)变得很平和。现在就是想把京东带好。因为走到今天，老实说它早就已经不再属于(shǔyú)哪(nǎ)一个人了(le)，毕竟到二季度末 90 万员工，对我来说背后是 90 万个家庭，能把京东经营好了，这 90 万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。
问：刘总，您怎么看胖东来跟永辉的这种模式(móshì)？
刘强东：我觉得(juéde)东来的(de)经营理念跟京东一样，它的产品毛利率(máolìlǜ)只加 15%，所有的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，让利给消费者，然后(ránhòu)所有的商品(shāngpǐn)极致做得好，把品质做到极致好，性价比(xìngjiàbǐ)做到极致高，充分信任员工，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作，在那里上班不会感到痛苦。
如果你要压榨员工(yuángōng)，超市里的员工老是被压榨得实在找不到工作(gōngzuò)，不得不忍住这么低的待遇工资(gōngzī)，也没有任何保障，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好，保证顾客的体验，你觉得可能吗？我(wǒ)觉得纯粹是胡扯。
东来哥的成功(chénggōng)应该跟我们整个京东的理念如出一辙，还是(háishì)体验、成本、效率的变化。
当然了，确实这几年咱们国家的(de)(de)创新还是很厉害，老实(lǎoshí)说我全世界几乎(jīhū)每个国家都去过，因为京东自营是全世界所有(suǒyǒu)消费品牌在中国的第一大客户，所以每去各个国家，我都会跟(gēn)当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从官员到学者，到学生(xuéshēng)，到工人，到白领，全国老百姓都能吃苦干活，又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少，我可能不是什么民族主义之类的，但是说实话，有的人比我们聪明，但是没有我们能吃苦。
澎湃新闻首席记者 范佳来(fànjiālái)
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